C22 宝洁非核心服务部门转外包的创新决策案例的启示

1990年代以后，随着电子化办公和互联网的逐步发展，各个行业的大公司都开始组建自己的IT技术部门，为公司内部提供相关设备和技术服务，例如办公电脑、网络、服务器、网站和门禁设备管理等等。

随着该领域的进一步发展，非IT和互联网行业的大公司陆续发现，这些领域的内部服务需求在不断上升，需要持续增加大量人力和财力投入，成本不断提升；而即使斥巨资继续跟进，这些自有部门的服务质量和服务水平，跟专业的服务公司相比也存在较大差距。这个情况，类比中小学自建团队提供内部服务的校医，学校再支持，团队再优秀再努力，医疗水平和运营效率也无法三甲医院相媲美的道理类似。

宝洁公司就遇到了这种情况，其包括IT技术服务的全球业务服务部门GBS，员工人数已超过六千人，同时面临服务水平、效率和成本的巨大挑战。

1999年，宝洁经历了CEO更替和组织重组，服务部门GBS变革开始被提上日程。当时面临三个决策可选项：第一是维持不变，继续内部运行GBS部门；第二是将GBS整体分拆或整体分拆，使其成为独立的服务公司；第三是将GBS部门大部分工作外包给某一家从事企业服务的大公司，如IBM、EDS、埃森哲等公司之一。

当时宝洁处于一个非常时期，正处于一次不成功的CEO更替带来的巨大震荡中。带领宝洁成功推进全球化的优秀CEO白波在1999年退休后，由雅各短暂接任。雅各此前深度参与了白波领导的宝洁2005组织变革项目，该项目旨在推动宝洁的自我变革，让这个大公司能更快捷更高效地应对消费者的需求带来的市场变化。

可惜雅各没能准确地把控变革的节奏，他同时发起多项高强度的激进改革，用高压手段来驱动团队，公司上下人心惶惶，恰逢新世纪互联网泡沫破灭，带来经济和股市巨大波动，最终内外交困，导致宝洁业绩不及预期，股价下跌近一半，雅各不得不在担任CEO的一年多后离职。临危受命接任的是雷富礼，他采取一系列温和、坚定而富有远见的措施，带领宝洁很快走出危机并重新创造辉煌，雷富礼也因此成为过往数十年来获得行业和学院最高评价的宝洁明星CEO。

在这样的大背景下，宝洁对服务部门GBS的变革方案，希望在考虑服务、效率和成本的前提基础上，能够以更加稳健、更加兼顾服务部门GBS员工感受的方式来进行。于是，GBS的部门负责人提出了一个创新的方案：

第一，宝洁将GBS部门外包，但不是统一外包给某一家专业服务大公司，而是根据GBS服务范围区分为三个模块，第一个是IT支持和应用模块，第二个是员工服务模块，第三个是设施管理模块，将三个模块分开选择合作的外包服务公司。

第二，在选择外包服务公司的时候，宝洁不是简单地选择行业里名气最大或实力最强的外包公司，而是选择与宝洁在相互依赖、互利共存方面最合适的外包公司。

这个方案的背后，有其具体的考虑：

考虑一、GBS部门继续维持不变，不是一个选项，不符合整体行业希望提高效率和降低成本的大趋势。

考虑二、GBS部门整体分拆或独立分拆，成为独立的服务公司开展业务，看起来是一个很有吸引力的选项，但是蕴藏着较大的风险和不确定性，尤其是当时处于互联网泡沫破灭的经济动荡期，且宝洁自身也处于较大的改革震荡期，加大了该选项的不确定性。

考虑三、选择与外包服务公司合作，但是没有选择与某一家进行外包合作，而是根据业务分类选择与多家企业服务公司合作，可以提高细分服务专业度，从而提高服务水平，也不会造成宝洁外包服务都对应唯一的服务商，把鸡蛋都放在一个篮子里的风险。

考虑四、没有选择与各细分服务行业中最顶尖的服务公司合作，有两个好处，首先是选择的外包服务公司会更加重宝洁这个标杆性的大客户，会更用心地服务好宝洁，在行业里积累成功案例和口碑，作为继续拓展更多业务的敲门砖；其次，这样心态的外包服务公司，会更加重视和善待从宝洁转移过来的原GBS部门员工。

这个创新方案，兼顾了宝洁公司需要的服务水平、效率和成本，吸引了与愿意与宝洁重度绑定、互惠互利的专业外包服务公司，照顾了GBS员工希望被妥善安置的诉求，把各个相关方的利益都巧妙地统一起来。

这个方案迅速获得了宝洁决策层的认可。最终宝洁选择的三家外包合作伙伴分别是惠普、IBM和仲量联行，其中惠普在IT支持和应用服务的行业排名只是第四名 。

这个方案的实施结果是可以预期的，宝洁与合作伙伴的合作很出色，并在其他服务上加强了合作关系。宝洁的服务成本下降的同时，服务质量和服务水平都明显提升。与此同时，转移到合作伙伴的6000名宝洁员工，摆脱了宝洁“非核心”员工的身份，成为新公司的中流砥柱。宝洁对于GBS部门的处置方案，因此成为一个行业标榜的成功案例。

本案例来自前宝洁CEO雷富礼与有咨询顾问经历背景的多伦多商学院院长罗杰.马丁合著的畅销书《Playing to Win》，一本讲述在宝洁被普遍应用的极简而高效的战略和应用模型，是如何协助宝洁在大大小小的商业决策中做出理性决策和让决策得以落地执行的好书，推荐阅读。

成林老师延展--案例的启示

本案例的第一个启示：创新的决策，往往不是灵光乍现，突然就能在头脑中闪现的。很多时候，创新决策的起点是一个看起来的笨办法--穷举法。面对复杂的问题，运用穷举法，把各个维度可能的选项，不论好坏，先一一罗列，再分析它们各自的利弊。然后思考这些选项是否可以合并，是否可以拆分成子环节，子环节是否可以排列组合成为更新更优质的选项，如此反复。

当拥有了足够多维且不重复的选项，就可以做比较选择了。理性决策的目的，是挖掘那些拥有更多好处和更少弊端的解决方案。正如孙子兵法云，“多算胜少算，而况于无算乎！”。那些善战的将军，都是勤于思考，提前考虑对手的各种可能选择，我方的可能应对，然后选择一个整体最优的我方决策。商业创新也是如此。

本案例的第二个启示 ：我们学习优秀企业的成功案例，怎么学习和应用最有效？当看到一款特别时尚优雅的服装，如果没有版权的限制，你可以充分参考借鉴设计方案，但是尺寸一定要量身定制，这样好看的设计穿起来才会贴身舒适。

贴身舒适的衣服要量身定制 ，最适合的解决方案也是如此。很多公司学习运用优秀案例不成功，可能就是在量身定制、确保合身这个步骤，考虑得不够充分，带来各种问题。充分学习行业的优秀案例，但不要盲目全盘照抄，要结合自身实际情况，采取微创新，进行微调整，这是很多成功团队的成功经验 。