C18 好战略转化为好绩效的障碍和对策 (下篇)
战略咨询专家迈克尔和其同事理查德，与经济学人信息部门合作，对全球197家销售额超过5亿美元公司的高管调研后的发现。原文“Turning the great strategy into great performance”发表在《哈佛商业评论》中，内容很精彩，推荐阅读。
先做一个简单的上期回顾。C17上篇中，成林老师分享了阅后延展观点第一条，公司战略一定要聚焦，而有充分资源投入到聚焦业务的前提，是对关停业务和维持业务的强力且合理的资源抽取。因此好战略必然不是面面俱到的老好人。
好的公司战略，对于现有业务只有三个判断：聚焦，关停和维持。
有效战略的一个关键点在于，聚焦业务的资源增量，通常不是额外新增加的，是要来自公司于从关停业务和维持业务中压榨抽取，然后转移过来的资源。压榨抽取的多，才可能转移的多。很多公司的战略失误，就是在这个关键点上做的不够坚决。
今天的下篇，成林老师继续分享阅后延展观点。
第二条，战略目标的设置，要有挑战，也要实事求是。那些认为故意层层加码，拔高目标，能更好促进达成的传统江湖观点，其实是弊大于利。
什么是进取且又实事求是的的战略目标设置呢？百威英博的做法值得借鉴：前任全球CEO博睿拓与中国区高管团队阐述公司目标设定的原则时，曾经如此描述：当你设定目标时，如果你只知道如何实现目标数字的70%，剩下的30%还不知道，需要在新的一年去探索，去发现，这是”挑战的目标“；如果你只知道如何实现目标的30%，剩下的70%还不知道，这是”疯狂的目标“。我们只考虑设立”挑战的目标“，而不是”疯狂的目标“。
有一种江湖观点，在一部分老板和管理层中盛行，认为永远无法达到的目标，才是好目标，才会避免员工在目标达成后产生懈怠。这种看似有一点科学的观点，实则危害很大。
第一个危害，能有效执行的战略目标，是需要有相应的资源配置的，包括原材料、产能、库存、市场投入和团队规模，需要不同程度的提前配置。如果按照”疯狂目标“去配置资源，支出是确定的，销售是不确定的，大概率是销售不及预期造成血亏；如果设定了”疯狂目标“，却没有按合理比例配置资源，这个”疯狂目标“就更加不可能完成。
第二个危害，如果管理层不认为目标设定是严肃认真的事情，那么就不要指望团队和员工也认真看待它。另外，员工收入体系中，跟销售目标达成的绩效奖金也会收到影响，这个效果相当于减薪，对员工工作状态会带来很大的负面影响。
其实反向思考一下就明白了，如果故意抬高目标这种小把戏，就能带来额外的销售增长，这么简单的操作，应该没有老板和管理层不会操作，那么世界上就不应该存在销售结果不及预期的公司，所有打工人总是满血拼搏，所有公司都能做到年年增长，对吧？
这种江湖观点盛行的根本原因，是一部分领导的懒惰和无能，
TA们不愿意花时间，和团队一起去认真研究业绩增长的相关要素：分层分场景的消费者需求，竞争对手产品的优势和短板，不断改进自己的产品和服务，不断测试优化各平台的推广内容，不断提升对分层用户的触达效率和转化结果，关注复购率并不断采取行动提升...
TA们却相信，只要坐在办公室里拍桌子，使用人人都会的简单粗暴抬高目标的做法，就能推动团队和员工自己找到业绩增长的方法...这不就是懒惰和无能的表现吗？
好的目标，当然不是坐着，或者站着就能轻易够着，而是需要不断训练，努力跳跃，才有可能够着。可是如果目标有5层楼那么高，员工就明白，没有必要去浪费时间精力，老板根本不想给那个胡萝卜。
一旦团队判断管理层对目标设定不是严肃认真的，那么对于公司的其他规则也不会严肃看待，这会带来非常严重的后遗症。这种信任的丧失，最终会导致公司无法做到”令行禁止“，很多事情都是上面说一套，下面做一套，公司的日常管理会完全失控，逐渐地，就连合法合规和产品品质这种红线也无法守住，这就是著名的”破窗效应“的体现。
有些领导担心，市场环境不如预期，原先制定的目标的确偏高，又担心主动下调目标，破坏目标的严肃性，会让团队认为目标调低可以是常态，以后完不成目标就要求调低，存在隐患，非常纠结。
其实呢，团队里员工的人数多，各自角度看问题，加上员工互相沟通，一段时间下来，领导的那点小心思，员工就没有看不懂的。如果团队里还有几个老员工，那领导在员工眼里跟透明人也没差别。各位领导，千万要意识到这一点，不要总以为自己很聪明，可以轻松拿捏员工。
成林老师简单分享一个亲历的真实案例。数年前受宏观环境变动的影响，高奢护肤品类从上一年的20%+高速成长，突然集体进入冰冻期，成林老师所在的某高奢品牌，全国大部分店铺都增长乏力，无法完成上一年设定的高增长目标，销售团队的绩效奖金都不同程度大打折扣。
当时成林老师新加入团队作为销售负责人，经过密集的实地走访，内部和行业的充分调研，做出主要原因来自于外部宏观环境的判断，而不是团队不够给力。因此当务之急是要稳定团队士气，稳定优秀员工，一方面尽量维护优质客户和老客户的留存复购，一方面积极推广明星产品和新产品，招募新客，稳住大盘。
最终我们决定不调低销售目标，但是系统性的开展全国范围的销售竞赛，设置了多个单项奖，包括招募新客、老客复购、超越竞品、突破店铺历史新高、新品销售等等，销售竞赛有一定门槛但是大多数店铺努力一下都有机会获得，竞赛奖金可以覆盖部分损失的业绩达成奖金。
效果是明显的，在行业的冬天，我们没有像有些竞争对手那样去折腾团队，相反我们通过稳定优秀员工和团队，也稳定了优质老客户和大盘，团队也积极招募新客并提升服务水平，进而缩小了与竞争对手在日常普销上的差距。如果不是很多竞争对手大幅提高了促销占比，我们无法同等力度跟进，差距会缩小的更多。当年的销售团队年会，一个优秀店长的发言，应该能代表员工的心声：在行业下滑的大环境下，公司领导没有一味指责施压，而是不断鼓励我们，还推出各种销售竞赛，让我们明确努力的方向，让我们的努力有回报，弥补了高目标无法达成的奖金损失，这让很多同行都非常羡慕我们。我非常感谢公司，也为能在这样的公司工作而深感自豪。
所以说，实事求是地制定合理挑战的战略目标，不骗自己，不骗团队，这就是投资大师桥水基金的瑞.达利欧强调的：保持透明的管理风格，好处很大。
小结一下：战略目标的设置，是非常严肃认真的事情。目标设定要有挑战，也要实事求是，有利于资源的配置和团队齐心协力去完成。故意层层加码，设置不可能完成的“疯狂目标”，非但不会促进额外的销售，还会导致团队对公司失去信任，对公司各种规则的漠视，对战略执行的危害极大。
