C17 好战略转化为好绩效的障碍和对策 (上篇)

“由于规划和执行中的缺陷和故障，公司通常只实现其战略潜在价值的60%左右。”这是战略咨询专家迈克尔和其同事理查德，与经济学人信息部门合作，对全球197家销售额超过5亿美元公司的高管调研后的发现。原文“Turning the great strategy into great performance”发表在《哈佛商业评论》中，内容很精彩，推荐阅读。限于版权，成林老师做简单摘要，并分享阅后心得。

调研显示，大多数公司的执行结果与当初的预期存在较大差距。那么未能实现的绩效被哪些因素阻碍了呢？

被调研的公司高管们认为，排名前列的主要阻碍有

1.  缺乏必要的资源配置；

2. 战略的沟通不佳；

3. 相应的执行行动没有被清晰的定义；

4. 相应的执行行动缺乏明确的负责人；

5. 公司内部组织不能有效协同，组织孤立阻碍执行；

两位专家也给出了相应七个对策，成林老师选择深有共鸣的三点来分享。

对策一，战略描述要简单而具体。

对策二，可以争论形成销售预测的假设，不要争论销售预测结果。

对策四，尽早讨论所需资源的配置。

接下来成林老师做一些延展：

第一，公司战略一定要聚焦，而有充分资源投入到聚焦业务的前提，是对关停业务和维持业务的强力且合理的资源抽取。因此好战略必然不是面面俱到的老好人。

公司的战略描述，看起来华丽高大上的多，能具体指导团队日常应用决策的少。华而不实的战略及其描述的危害，商业经典《好战略坏战略》也有具体的论述，推荐阅读。

公司不分大小，都不太可能做到资源无限供应。战略的本质，就是资源有限时，做出个性化选择，依托团队分析比较，通过放弃胜率较低的领域，将有限资源聚焦在精心选择的某个具体领域，从而在局部形成竞争优势或缩小竞争劣势，进而取得相对最优的业绩和回报。

好的公司战略，对于现有业务只有三个判断：聚焦，关停和维持。

聚焦业务，就是要重点发展的业务，可能现有的明星业务；或者是发展萌芽中，但是我方优势明显，成长趋势喜人的业务；或者是我方高度看好，计划进入的新业务；

关停业务，就是经营困难，或者尚能维持经营，但胜率较低难以突破，选择放弃的业务；

维持业务，就是还能维持经营，但是不值得继续增加投入，选择维持的业务；

有效战略的一个关键点在于，聚焦业务的资源增量，通常不是额外新增加的，是要来自公司于从关停业务和维持业务中压榨抽取，然后转移过来的资源。压榨抽取的多，才可能转移的多。很多公司的战略失误，就是在这个关键点上做的不够坚决。

关停业务，越早判断，越早决策，能抽取转移的资源就越多。常见的雷区是，不尊重团队，采取敌对姿态，又企图越过劳动法的红线，结果搞得一地鸡毛，因小失大。关停业务和团队的有效处理，是一个重要的课题，我们将来会用一个实操案例来专门介绍。

维持业务，并不是选择相信之前表现不佳的它们，今年突然会开始变好，也不是选择容忍它们继续低效运营。对维持业务的重点是要在业务维持的同时，强力的合理控制成本，将资源转移到聚焦业务。

合理控制成本的意思，不是一刀切的全项目等比例削减，这种简单粗暴的做法没有技术含量，往往会带来危险的后果，常见的事故多发区是产品品质相关的重要原材料因成本削减而降级，导致产品品质可感知的大幅降低，引发销售下滑带来人为的灾难。合理控制成本，要能够进行成本分析，确定资源投入的优先级，把有限资源投放在事关业务存续的的关键环节（例如消费者关注的产品核心品质和服务等等），在非关键环节（例如办公环境、人均办公面积、高管配车、差旅头等舱和豪华酒店等等）加大成本控制。

成本控制的技巧，就是既学会在鹅相对不痛的地方拔鹅毛，多拔毛的同时尽量不让鹅叫，或少让鹅叫。

通常来说，强力地合理控制成本的运作难度，是比提升业绩的难度要低的。常理看，被列入维持领域的业务，该业务管理团队是否能进行高质量的成本控制，基本上是证明自身价值的最后一次机会，这是公司要向该业务管理团队传递的一个明确信息。公司不宜完全放手，要细致的参与成本削减方向的调研和决策并持续跟进结果，确保削减成本给业务维持带来最小的副作用。公司更不宜只是施压，不关注过程和手段的合理性，该支持该帮扶的不能少，避免业务管理团队压力之下剑走偏锋，酿出祸端。好的管理从来都是结果和过程的双重把控。

很多公司聚焦的战略无法获取足够资源，就是因为在关停和维持业务的处理上，态度和能力都不足，因而压榨抽取的资源转移，远远无法达到“聚焦“的基础要求，最终”聚焦“只存在于纸面而无法落地。

下一篇，成林老师将分享第二个延展点，战略目标的设置，要有挑战，也要实事求是。那些认为故意层层加码，拔高目标，能更好促进达成的传统江湖观点，其实是弊大于利。