C13 管理成熟市场和成熟品牌的策略：美国烘焙食品品牌案例分析

随着城市化和人口红利的见顶，国内市场与城市人口数量强关联的消费品行业，将不得不惜别各自行业持续多年的高速增长，适应并学习在一个成熟饱和的市场中竞争。

通常成熟品牌面对成熟市场的应对方案主要有三个，一是努力守住国内现有市场；二是以细分和创新的新产品和新品牌，深耕国内市场；三是出海开拓国际市场。

后两个方案是创业级别，难度大，对团队要求高，要花钱且结果不确定。

因此第一个方案，如何守住基本盘，就显得特别重要。

太阳底下没有新鲜事，中国今天的情况，美国当年也经历类似的阶段，且两国地域和体量大小比较接近，更有参考价值。今天分享一个行业案例，是由美国烘焙食品行业知名公司的高管迈克尔，在90年代初的一个年度营销论坛上以3C和4P为主线，分享了其所在公司，在30年周期中经历3个不同阶段的决策和业绩结果的总结，以及对未来的展望 。成林老师推荐给今天要开始面对成熟市场和成熟品牌的企业和品牌人，并延展一些我的思考。

也许有读者跟成林老师一样，不是烘焙行业从业者。没有关系，这不妨碍我们从其他行业的经验教训，获取认知并对所处行业进行复盘。为了加强学习效果，这里做一个快速行业知识铺垫，烘焙食品行业可以简单划分为现烤现做产品、常温预制产品和冷冻烘焙产品（分为成品和半成品，成品解冻即可食用，半成品解冻后还需要再烘焙）。

迈克尔的分享概要

公司的主打产品是冷链预制面团产品，包括面包棒，松饼，新月卷和饼干。公司从1960到1990的销量走势如图。

第一阶段：黄金的十年 1960-1969

大环境：二战后的婴儿潮

消费者：家庭主妇，大家庭，传统价值观下的家庭就餐习惯，

渠道客户：卡夫食品是总经销，拥有定价权。卡夫食品的冷链物流系统提升了产品的保质期，将产品销售并配送给各个零售商，并将临期产品的回收工作最小化。

竞争对手：行业竞争有限，有一些零售商的自有品牌，没有其他的全国性品牌。

产品：有二十几年历史的老品牌，虽然品种有限，但是产品质量很好。

价格：经济型定价。

促销：水平较低，大部分是渠道促销，以推动零售终端的促销活动。

结果：销售快速增长，从年销量4700万箱，增长到历史高点8200万箱。

第二阶段：迷茫的十年 1970-1979

大环境：长期通胀时期，婴儿潮已褪去。

消费者：已婚女性继续工作、家庭规模小型化和更多的方便食品等趋势开始蔓延。

渠道客户：卡夫食品仍然是总经销，但是公司开始从工厂直接发货到客户仓库。零售商不再满意极低的利润率，要求提升毛利。

竞争对手：涌现更多的零售商自有品牌。

公司决策：启动了利润改善计划，希望在日趋成熟的市场通过优化管理来提升利润。

产品：针对新的用餐场景，推出了新产品，但还是基于现有老技术。

价格：产品不断提价，且价格上涨速度一直都高于CPI的增长；利润改善计划导致产品质量在不断下滑。

促销：没有足够的营销投入来提升品牌拉力，也没有有力的渠道促销来推动需求。

结果：销量从最高点下滑了30%。

第三阶段：振兴的十年 1980-1989

消费者：已婚女性继续工作、家庭规模小型化和更多的方便食品等趋势开始加速，还有重视营养、怀旧、茧式生活等小众趋势。公司之前没能理解消费者是一个复杂的群体。

渠道客户：零售商的行业整合，扫描数据、远期购买、转售和上架费等需求，运营日益复杂。公司将与卡夫食品的合作方式从总经销改为服务商模式，与零售商建立了更直接的沟通，也从卡夫食品拿回了定价权。

公司决策：公司重新审视了所处的冷链预制面团品类，将更广泛的烘焙食品作为业务目标。

产品：升级了产品技术，开发出更好地适应不同饮食场景的产品类型；对产品线进行改进，增加新产品并调整了更适合80年代消费者的产品尺寸；重新回到品质优先的承诺。

价格：以更加具有竞争力的价格定价，并确保价格上涨幅度不高于CPI。

促销：增加促销投入，并集中在消费者促销上。

结果：销量在1981年开始翻转，并在整个80年代保持上升，最终恢复到历史高点的90%左右。利润也随之大幅增长。品牌价值和行业潜力被认可，公司于1989年被收购，随后公司还成功地推出新品牌并大获成功。

第四阶段：对未来的展望 1990年后

消费者：双职工家庭、小规模家庭、市场多样性继续导致用餐场合分散和细分市场涌现，但是消费者对品质、新鲜、份量控制、方便和营养的追求是主线。

渠道客户：公司将销售职责从卡夫食品转移到公司的销售部。

公司决策：公司继续将业务涵盖所有形式的烘焙食品，无论以何种方式交付或销售给消费者，包括零售店甚至独立的面包店。创新、质量和新鲜度将在产品中得到强调。碎片化的用餐时间需要提供产品的份量控制和方便性。定价要兼顾利润率和为消费者提供卓越的价格价值。

成林老师对本案例的阅读思考

-企业要关注消费者需求，不要只关注目前经营的产品，从而对业务范围进行了自我局限，就容易错过增长的机会。本案例中，公司通过以消费者需求为锚定，把业务范围从原有的冷冻烘焙食品，扩大到整个烘焙食品，应当是一个重要的破局决策点。哈佛商学院的莱维特教授发表的前瞻性论文《营销短视症》里有详细的阐述，我们在前期发表文章《可口可乐如何用30年打造100%增量？关注用户需求多于现有产品》有具体介绍并引用了可口可乐的成功案例，感兴趣可以去翻阅。

-要关注社会趋势和消费者行为给行业带来的变动。社会趋势和消费者群体在缓慢但不断的变化，要能检测并关注到动向，提前制定中长期策略来有效应对。

-要关注并及时应对消费趋势在细分品类间的变动。成熟市场不代表着消费者需求和产品就静止不变，相反，消费总量稳定，但是不同细分品类的分布是可能有较大的变化，要能监测发现市场变化并有相应的产品来满足消费者需求。

--要构建有助于成熟品牌稳健经营的健康氛围。成熟品牌往往是支撑公司存续和新品牌新策略的大奶牛，稳健又要守成，对操盘手的要求是很高的。可是管理成熟品牌通常没有那么光彩照人，原因在于公司决策层是否有理性认知，否则很容易造成”即使做的再好，也就是不衰退，跟历史高点还差远了，有啥了不起？不小心搞砸了，那就是千古罪人“的不健康氛围。